James Austin: Estrategias e implementación de la RSE

James Austin: Estrategias e implementación de la RSE

James Austin, profesor de la Universidad de Harvard, es reconocido como una de las máximas autoridades mundiales sobre Responsabilidad Social Empresarial, nueva disciplina que ha acogido muchos de sus conceptos según el modelo que presenta a continuación.

El nuevo paradigma

Austin habla de un nuevo paradigma en el mundo, según el cual hay una redefinición de la creación de valor en las empresas. El valor, como se sabe, constituye el principal objetivo de las organizaciones empresariales, sean públicas o privadas, grandes o pequeñas.

Al respecto, pues, se dio un cambio de fondo: ya no importa sólo, como sucedía antes, generar valor económico (GVE) sino también generar valor social (GVS). O sea, el valor de las empresas no se reduce al valor económico sino que incluye el valor social, según esta nueva concepción a la que ningún empresario puede ser ajeno.

Y claro, entre ambos valore hay una estrecha relación, de carácter sinérgico, por lo que Austin se refiere a un “sinergismo virtuoso”: la generación de valor económico genera valor social y éste, a su vez, genera valor económico.

Ello exige, de otra parte, redefinir los grupos de interés de la empresa, que van desde la comunidad y los inversionistas hasta los empleados, los consumidores y el gobierno, con quienes se busca ese valor social según el citado paradigma.

Visión estratégica

De acuerdo con lo anterior, existen varias categorías -en opinión de Austin- para la Responsabilidad Social Empresarial (RSE): en primer lugar, el simple cumplimiento de la ley, es decir, que las empresas cumplan con las normas legales, a lo que muchas de ellas reducen su responsabilidad social (pagar salarios, impuestos, etc.).

En segundo lugar, la RSE es vista como un mecanismo adecuado para el manejo de los riesgos, pues estos pueden ser mayores y acaso incontrolables si la empresa no ayuda al mejoramiento del entorno social, según es fácil apreciarlo en zonas de conflicto, donde la violencia reina a sus anchas.

En tercer lugar, se concibe la RSE como la adherencia a valores, con el énfasis debido a las cuestiones éticas, al deber ser de las empresas o, en definitiva, al compromiso social, sinónimo de Responsabilidad Social.

Y, por último, está la visión estratégica, obviamente centrada en la RSE como estrategia corporativa, donde se reúnen la generación de valor económico y de valor social.

Al entrar en detalles sobre este análisis, Austin comenta que en la primera etapa, de carácter legal, la RSE es obligatoria, táctica, dirigida a generar sólo valor económico para los accionistas como único grupo de interés, y desde ahí se avanza hasta llegar a la última etapa, donde se da el impacto estratégico.

Acá, en la última etapa regida por el nuevo paradigma, la RSE ya no es obligatoria sino discrecional, no es táctica sino estratégica, y apunta a la generación de valor económico y social para los diversos grupos de interés, no sólo para los accionistas.

Gerencia y focos

De igual manera, cada una de las cuatro categorías se caracteriza por su orientación gerencial: 1- Preservar el statu quo; 2- Evitar daños; 3- Validación de la integración institucional, y 4- Capturar oportunidades emergentes.

Se distinguen, además, por sus focos temáticos de acción, que en la cuarta categoría son: Diferenciación de productos, Expansión de mercados, Crecimiento personal de empleados, Desarrollo de Proveedores, Eficiencia productiva y Ventajas Competitivas.

¿Por qué la RSE?, es la siguiente pregunta que Austin se plantea en la formulación del modelo, antes de abordar las estrategias y su implementación. Para responderla, presenta primero su marco teórico, como es habitual en los círculos académicos.

Así, habla del espectro motivacional de la RSE, la cual va del altruismo al utilitarismo, o sea, de hacer responsabilidad social en las empresas por un espíritu filantrópico o por negocio, sea que haya interés o no en los beneficios que tales programas generan para las compañías.

De igual manera, destaca que la anhelada competitividad empresarial se relaciona con un buen entorno y el correspondiente mejoramiento de las condiciones sociales.

En efecto, la fuerza laboral requiere educación, salud y seguridad; la productividad exige el uso eficiente y racional de los recursos naturales (responsabilidad ambiental), mientras la innovación y la eficiencia están ligadas al buen gobierno, el respeto de las leyes, y la confianza.

Existe, además, correlación entre competitividad económica y competitividad social, con base en la cual se estableció la clasificación entre países, lo cual permite establecer el ranking internacional en tal sentido, de obligada consulta entre los expertos.

A continuación, Austin menciona las expectativas cambiantes sobre la política social de las empresas y qué espera la gente común y corriente de ellas y los mismos empresarios, según encuestas que determinan si contribuyen o no a la solución de problemas sociales como la delincuencia y la pobreza o el uso adecuado de los insumos.

De hecho, tales encuestas han revelado que los proyectos sociales de las empresas sí son rentables, pues los consumidores estarían dispuestos a pagar más por productos hechos “en forma social y ambientalmente responsable”.

Grupos de interés

Austin alude luego a la relación con los grupos de interés (clientes, empleados, comunidades, gobiernos e inversionistas), precisando en cada caso qué tipo de relación se da con la empresa en el marco de la RSE.

Con los clientes, verbigracia, se genera conexión emocional, fortalecimiento de marca, diferenciación de producto, preferencia de compra, lealtad y ampliación de mercado; con los empleados, la RSE atrae talento, mejora la retención, aumenta la motivación y desarrolla las capacidades; con los gobiernos, hay objetivos compartidos, licencia de operar y trato favorable, y con los inversionistas, su preferencia que se traduce en más inversiones, a juzgar por lo ocurrido con diferentes índices bursátiles internacionales.

Los anteriores, en fin, son grandes beneficios, concretos, de la responsabilidad social para las empresas, lo cual permite concluir que no se trata, ni mucho menos, de una moda como sugieren todavía algunos críticos a lo largo y ancho del planeta.

Es lo que demuestran, además, varios indicadores sociales, como el creciente activismo de las ONG; políticos, como las leyes y acuerdos internacionales sobre la RSE; de tipo tecnológico, como el escrutinio público a través de internet, y, sobre todo, los citados beneficios económicos, encabezados por la generación de valor social, el comercio justo y los negocios inclusivos o en la base de la pirámide.

Por último, se encuentran la institucionalización, reflejada en educación gerencial de las principales universidades del mundo, los códigos y premios de grupos empresariales, y hasta estándares internacionales como el Pacto Global, la ISO y el Global Reporting Initiative -GRI-.

“Esta no es una moda, ni puede serlo”, recalca.

Dimensiones de la estrategia

¿Cuál es, a fin de cuentas, la estrategia de responsabilidad social que Austin recomienda a las empresas, cualquiera sea su tamaño y el sector productivo en que se encuentran? Veamos en qué consiste.

El liderazgo es clave, en su concepto. “Esa responsabilidad no se puede delegar”, dice, comprometiendo a la alta dirección empresarial en los programas de RSE. Tanto es así que la mayor parte de los CEOs consideran esencial esa tarea, según encuestas internacionales.

Ahora bien, la estrategia en cuestión tiene cinco dimensiones centrales, a saber: 1- Integración; 2- Enfoque; 3- Palanqueo; 4- Colaboración, y 5- Inclusión. Tratemos cada una de ellas, aunque sea de una manera general y sistemática.

En cuanto a la integración, implica que la estrategia de RSE sea integral en la empresa, no que se trate como un asunto aparte, de tal o cual departamento, no a la totalidad de la compañía (criterio que vale tener en cuenta porque muchas firmas actúan en sentido contrario.

La RSE, a su vez, no puede ser discrecional sino imperativa, como si fuera de carácter obligatorio por la importancia estratégica que tiene para el negocio; no es “cosmética” sino sustantiva, lejos de convertirla en un simple recurso para limpiar la imagen de la compañía; de periférica a céntrica, que esté en el centro de las decisiones empresariales; de fragmentada a coherente, con plena coherencia entre sus programas, y de reactiva a proactiva, no que surja por circunstancias del momento, como una catástrofe natural.

Sobre el enfoque, hay un principio fundamental: “Hacer todo es lograr poco”, de modo que lo mejor es concentrarse en un tema específico (salud, educación, vivienda, etc.), sin dispersarse en varios programas que por ello mismo carecen de impacto social. Hay que tener un foco, en definitiva.

Para ello, se requiere decidir primero dónde concentrar los esfuerzos, siendo clave al respecto que tales programas sean relevantes para el negocio y mitiguen los efectos negativos de la cadena de valor, además de fortalecer a la compañía en el contexto competitivo. Y claro, que tengan un verdadero impacto social o en los diversos grupos de interés.

A su turno, el palanqueo – apalancamiento, según suele decirse en alusión especialmente a la financiación de los programas- implica que ser responsable socialmente no es sólo dar dinero o aportes sino que debe ser una auténtica inversión; hay que identificar los factores de éxito de la empresa, para movilizar activos claves; hay que maximizar los retornos, con rentabilidad económica y social, y ahí deben entrar en juego las ventajas comparativas de las empresas para la citada Generación de Valor Social -GVS-.

Por último, la colaboración se refiere a las alianzas con otras empresas, el gobierno y las ONG en los programas de responsabilidad social, mientras la inclusión es ver a los pobres como consumidores, pues su capacidad de compra es significativa aún en países de bajos o menores ingresos.

Implementación de la estrategia

Expuesto el modelo, Austin explica la forma de llevarlo a la práctica, o sea, de implementar las estrategias para que las empresas sean socialmente responsables.

De la teoría a la práctica, sí. Y eso implica, en primer término, hacer una verdadera transformación empresarial, cuyos componentes esenciales son: el liderazgo, según lo dicho al comienzo; la estrategia, comentada en la sección anterior, y las estructuras, de modo que la RSE es, en sentido estricto, algo estructural, fundamental, en las compañías, no un asunto secundario o de poca importancia.

Al respecto, comenta tres opciones estructurales que suelen tomar las empresas para sus programas de RSE, cada una de las cuales tiene sus fortalezas y debilidades, sus pros y contras: usar lo existente, donde es buena la integración pero cuya prioridad es baja; formar un nuevo departamento en RSE, que da visibilidad pero tiene el problema de la concentración, o crear una nueva entidad, como las fundaciones, que tiene mayor flexibilidad pero genera poca interrelación con las distintas áreas de la empresa.

La transformación empresarial implica, de otra parte, cambios en los sistemas, por ejemplo en la medición de la RSE, adoptando estándares internacionales (Pacto Global, GRI, ISO…), para que el asunto no se quede en buenas intenciones o programas sino que estos presenten resultados concretos, de impacto social; contar lo que se cuenta, no que tales programas sean un secreto, y establecer responsabilidades e incentivos.

Sobre “contar lo que se cuenta”, es decir, la comunicación de la RSE, señala que es una responsabilidad hacerlo, para lo cual deben elaborarse informes sociales, completos, transparentes y creíbles, además del diálogo continuo con los líderes sociales y políticos.

Distingue, además, entre los niveles filantrópico transaccional e integrativo en la responsabilidad social, con base en indicadores como el nivel de compromiso, la importancia para la misión, la magnitud y el tipo de recursos, los niveles de integración y confianza, la complejidad administrativa y el valor estratégico, entre otros.

Las sietes barreras

Austin menciona, a continuación, las siete barreras iniciales de la RSE, identificadas como las 7 C: Cultura, Confusión, Conflicto de objetivos, Competencia, Control, Capacidades y Costo. Cada uno, pues, evalúe qué tanto se presentan o no dichas barreras en su empresa para el cabal ejercicio de la responsabilidad social.

Hay que superar tales barreras, como es obvio. ¿Cómo? El tema de la colaboración -¡otra C!- es ejemplar, complementando también las 7 C: Claridad de objetivos; Conexión con la gente y con los objetivos; Congruencia de misión, estrategia y valores; Creación de valor; Comunicación entre socios; Continuo aprendizaje, y Compromiso con la alianza.

De igual manera, están los negocios inclusivos, en la base de la pirámide, que permiten usar el mercado para reducir la pobreza, interactuar con los sectores de bajos ingresos (desde consumidores hasta distribuidores) y desarrollar nuevas estrategias, productos, sistemas y actitudes.

Por último, juzga necesario conformar redes de valor socialmente inclusivas, dentro de un nuevo marco organizacional, entre cuyos ejemplos mundiales destaca a Colcerámica, en Colombia.

Tales redes generan múltiples beneficios, como entornos más estables, flujo de información y recursos, menores costos de coordinación, economía de tiempo, pactos y aprendizajes recíprocos, sinergias, etc.

El emprendedor social corporativo, en fin, es campeón/promotor, comunicador, creador, coordinador, catalizador, colaborador y calculador.

¿Usted -valga la pregunta, formulada tácitamente por Austin- es un emprendedor social corporativo? ¿O qué le falta para serlo?

Foto: Harvard Gazette

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